《建設企業文化—提升核心競爭力》
老板將企業文化看成另一個管理手段，而員工將其看成一種環境和精神需求；文化建設走入歧途，你是否意識到根源所在？是否知道溝通的三個網絡，而你只涉及了一個？是否所有的企業都有文化？是否應該允許亞文化存在？為什么強調一個文化的聯想最后要承認內部其實有兩種文化？
·企業文化是否就是領導者的文化？
·企業文化建設是目的，還是手段？在與企業的生存、發展目標沖突的情況下如何處理？
·文化應該是優秀的，還是適合的？企業文化能夠成為核心競爭力嗎？
·企業文化建設如何避免走入思想政治教育的誤區？
·企業文化能夠解決利益分歧嗎？
·你愿意工作在強勢文化的氛圍中，還是更加自由的文化里？強勢文化如何演變為改革的障礙？
·企業文化中的價值觀跟管理制度之間有沒有界限？為什么文化建設沒有成效，或者為什么文化 會在面臨組織變革的情況下突然變得面目全非？
一般有下面四個原因：
1.文化建設并不能解決利益沖突。文化沖突是表象，其本質是利益沖突；企業不能通過文化建設來解決利益沖突，盡管可以暫時掩蓋、壓制這種沖突。只有在滿足、解決員工的基本物質需求的前提下，也就是企業文化建設才會發揮作用。因此，企業文化建設的前提和基礎是企業必須具備明確的戰略目標，有效的價值分配體系。華為公司的任正非認為“華為的企業文化最終是要通過華為的價值評估體系、價值分配體系來發揮作用的,不能讓雷鋒吃虧”，就是務實、客觀的做法。
2.文化失去目標性，無法支持戰略。我們說文化是手段，它必須服務于戰略這個目的。比如說海爾的效率文化，就是為適應同質化產品市場的激烈競爭需要而產生；TCL的內部企業家創業文化，惠普的人本文化，都是跟其戰略相匹配。文化方向性的迷失往往也意味著公司戰略方向的迷失。比如聯想集團前階段的親情文化。由于聯想對競爭環境和自身實力的過度樂觀判斷，導致了公司內部產生出一派歌舞升平的親情文化，顯然并不適應聯想在IT行業面臨的激烈競爭現狀。
3.文化沒有分階段操作。企業的戰略具有階段性，因此文化也必須具有階段性。階段性意味著務實、有效、以可操作的語言表述。比如很多企業倡導的“以人為本”的理念，在不同的行業里應該有不同的具體解釋：在建筑業應該表述為如何做好安全防范，而在智力密集型企業中強調的則是自主性、能動性的發揮。
4.改變了員工行為，卻沒有改變員工思想。員工行為一致是否意味著文化建設的成功？未必。所謂的陽奉陰違、背后小動作多的原因就是由于企業做了太多表面文章，也僅僅滿足于表面文章。其實文化建設的內容包括的是物質表現、價值觀、假設三個部分；普通員工、管理層對自己企業的老板雖然都可以直呼其名，但同樣稱呼背后的潛臺詞是不同的：有的人是在表達親熱，有的則表達的是尊重。所以說絕大多數國內管理專家對文化的理解片面化，往往忽略了假設部分的工作內容。表面化的企業文化建設是不會得到員工的真心擁護和支持的，反之會被員工看成是工作負擔。
課程特點和優勢
務實、客觀、有效是遠景咨詢公司的企業文化培訓課程的最大特點。遠景咨詢公司的資深顧問為多家企業（湖南上市企業電廣傳媒、國能華電天津電廠）作過企業文化的內訓，先后更有古井集團等100多家企業參加過遠景咨詢公司的企業文化公開課，并給予積極評價。
本顧問先后在《中國經營報》、美國《財富》中文版、《IT經理世界》、《IT時代周刊》等發表過多篇有關企業文化的文章，包括《文化“治”不了企業》、《文化沖突，利益沖突？》、《文化差異，還是戰略差異？》、《企業，你的道德底線在哪里》等，媒體大量轉載。
本企業文化培訓課程的精髓來自于歐洲，集合了英國牛津大學商學院教授數十年對歐洲企業的咨詢和顧問經驗。以及遠景咨詢公司核心顧問團隊十多年的國內一流企業高層管理，客戶企業文化咨詢項目經驗總結，是目前國內企業文化咨詢領域最新的知識體系。歐洲企業文化的管理理念與北美最大的不同，是文化始終與人聯系在一起，而不是將文化剝離出來，作為單獨的工作來操作